Віце-президент ФБУ і президент чемпіона Суперліги Favbet Дніпра Валерій Кондратьєв дав велике інтерв’ю виданню Forbes, в якому розповів, як працює структура клубу, чому нею не пожертвували під час війни, як формується партнерська підтримка і що допомагає зберігати стабільність у довгостроковій перспективі.
Що змусило вас у 2003-му відмовитись від столичного баскетболу й повернутися будувати команду з нуля у Дніпрі?
У 2003 році я працював у БК «Київ» з Олександром Волковим (український баскетболіст. – Ред). Проте душею завжди залишався з Дніпром. Якось показував дочці свою спортивну школу – СДЮСШОР №5, де тренувався сам, а вона сказала: «Тату, як ти тут міг вчитися? Тут усе занедбане». І справді – чорні стіни, паркет прогнив, туалету немає. Тоді я зрозумів, що треба повертатися і змінювати ситуацію. Це і стало точкою входу.
В основі «Дніпра» були вихованці спортивної школи №5. Це був стратегічний розрахунок чи віра, що свою систему краще створити зсередини?
У Дніпрі завжди була потужна баскетбольна школа – з гідною тренерською базою та вихованцями, як-от Олександр Волков і Валерій Гоборов. Ми не хотіли ламати те, що вже добре працювало, а навпаки, розвивали систему, додаючи нові елементи до вже міцного фундаменту. Так сформувалась вертикальна структура: дитяча академія, спортінтернат, дублюючий склад і перша команда. Ця модель залишається основою клубу й досі.
На старті не було ні бюджету, ні залу, ні легіонерів. Що ви мали натомість крім ідеї?
Ми мали головне: базу і людей, яким не байдуже. Ми не розраховували на швидкий результат. Але вірили: якщо дати грати своїм, вони виростуть. Почали з останніх місць, але в 2011-му виграли Кубок України.
Коли вперше з’явилося відчуття, що «Дніпро» – вже не просто проєкт, а системна структура?
У 2011 році, коли ми вийшли до «Фіналу чотирьох» Кубка України, я вперше відчув, що ми справді побудували систему. Ми обіграли потужний «Донецьк», а у фіналі – чемпіонів країни «Азовмаш», хоча їхній бюджет був у кілька разів більший. Наш склад тоді майже повністю складався з вихованців школи. Ми не просто виграли – довели, що здатні досягати результату власними силами.
Одним із ключових рішень стало запровадження обов’язкової участі дублюючих складів у Суперлізі. Це дало молодим гравцям змогу не загубитися після випуску зі школи – вони мали регулярну ігрову практику, бачили зсередини роботу основної команди, а тренери могли поступово підключати найсильніших до першого складу. Така модель дозволяла м’яко і системно вводити юнаків у дорослий професійний баскетбол.
Згодом з’явилося положення, що зобов’язувало кожен клуб мати у складі щонайменше 2–3 власні вихованці. Воно стало поштовхом до розвитку академій – у Черкасах, Южному, Дніпрі, а також у традиційно сильних школах в Одесі, Харкові, Києві. Так поступово сформувалась повноцінна екосистема, яка й сьогодні забезпечує клуби гравцями, вирощеними всередині країни.
Ваша модель – «грають свої» – працює вже понад 20 років. У чому її стійкість?
Ми з самого початку показали гравцям, що вони здатні змагатися на рівних – і перемагати. Орієнтиром для нас була Литва: країна з населенням менше 3 млн, але з потужною баскетбольною школою, мінімальною залежністю від легіонерів і стабільним результатом. Ми дотримуємося тієї ж логіки: іноземці залучаються лише в разі об’єктивної потреби, коли своїх ресурсів недостатньо, і лише за умови, що гравець справді посилює склад.
Це усвідомлений вибір. У різні періоди ми запрошували литовців, американців, але завжди точково, з чітким розумінням ролі кожного. Сьогодні, в умовах війни, ми принципово не підписуємо легіонерів. І ця позиція – теж частина стійкості системи: ми розвиваємо власних гравців, будуємо команду на довгострокову перспективу і зберігаємо внутрішню опору навіть у найскладніші часи.
У клубу було кілька хвиль зростання – 2011-й, 2015-й, 2020-й. Яку з них ви вважаєте найяскравішою?
У 2015 році «Дніпро» святкував тричі поспіль кубковий фініш виключно українським складом, а один із фіналів у Києві зібрав понад 7000 глядачів – національний рекорд.
Потім до команди повернулися гравці з-за кордону Павло Крутоус, В’ячеслав Бобров та В’ячеслав Кравцов, і клуб створив, мабуть, найпотужніший склад у своїй історії.
Що в розвитку клубу для вас є вирішальним: люди, ресурси чи просто час?
Без сумніву, найціннішим ресурсом будь-якого клубу є люди – йдеться не лише про гравців, а й про тренерів, медичний персонал, адміністраторів та весь допоміжний штат. Проте навіть найталановитіші професіонали можуть розкрити свій потенціал лише в належних умовах. Саме тому ми інвестували в створення сучасної інфраструктури, яка дозволяє кожному спортсмену зосередитися винятково на тренуваннях і відновленні.
На нашій базі гравець отримує повний комплекс умов для професійної підготовки: інтенсивні тренування поєднані з можливістю відпочити та відновитися. На території доступне збалансоване харчування, кваліфікована медична допомога та комфортні зони релаксу – усе в одному просторі. Такий підхід оптимізує час, дозволяючи спортсменам проводити 3–4 години ефективних тренувань без зайвих побутових турбот, що в результаті підвищує їхню продуктивність і сприяє стабільному зростанню рівня команди.
У 2024-му «Дніпро» повернувся у FIBA Europe Cup. Що було головним викликом?
Найбільшим викликом стала логістика та відсутність домашньої арени. Ми не мали можливості грати у Дніпрі, тому всі домашні матчі проводили за кордоном – у Латвії та Італії. Це означало додаткові фінансові витрати та складні організаційні процеси. Проте ми свідомо прийняли цей виклик, адже хотіли, щоб гравці відчули: вони заслужили виступ у європейських змаганнях. І навіть у таких умовах нам вдалося здобути перемогу в Португалії, це було дуже важливо для команди.
Як ви приймали рішення про участь у єврокубках під час повномасштабної війни – це був виклик, принцип чи меседж?
Все разом. Ми стали чемпіонами України – і мали виступати на міжнародному рівні. Це був меседж гравцям: ваша праця має продовження. Попри всі складнощі, ми поїхали й виступили. Побачили, над чим треба працювати. Це насправді досвід, який нічим не замінити.
На якій стадії зараз перебуває проєкт власної арени?
Проєкт заморожено ще з 2014 року. Для його реалізації потрібно $30–40 млн. Арена має вміщувати щонайменше 10 000 глядачів – це вимога єврокубків. Наш зал чудово обладнаний технічно, але він замалий. Без повноцінної арени ми не зможемо просуватися далі.
24 лютого 2022-го ви пішли добровольцем до ЗСУ. Як ухвалили це рішення?
У нас були давні зв’язки з 74-м батальйоном, ми підтримували їх багато років. Коли розпочалось повномасштабне вторгнення, для мене було очевидним кроком іти воювати. Я не міг вчинити інакше.
Поки ви були на фронті, хто управляв клубом?
Усі функції взяли на себе тренери й менеджери – наші люди та вихованці. Я не втручався в спортивну частину, лише забезпечував технічну готовність до чемпіонату. Ми провели всі домашні ігри навіть під час блекаутів. Це була командна відповідальність.
Коли почалась повномасштабна війна, частина наших академічних команд перебувала на виїзді. Тренери шукали транспорт, евакуювали дітей 12–15 років – багато зусиль було докладено, щоб повернути їх додому. Це був перший і серйозний виклик.
Яке з рішень у той період було найважчим?
Складними були розмови з батьками гравців, які хотіли вивезти дітей. Вони питали, чи можемо ми гарантувати безпеку. Я відповідав чесно: ні, але ми допоможемо, і коли стане можливо – повернемо всіх. І справді – усі повернулись.
Що з військового досвіду ви інтегрували у спортивне управління?
Насамперед командність, відповідальність і системність. Щоденне планування та аналіз стали невід’ємною частиною роботи. У спорті, як і на фронті, критично важлива взаємозамінність: кожен повинен чітко розуміти свою роль, знати, заради чого він працює, і бути готовим підставити плече в будь-який момент. Це створює ту силу, яка дозволяє долати найскладніші виклики.
Ви активно ведете соціальні мережі. Це про бренд чи особисту позицію?
Спочатку все сталося випадково: з’явилася фейкова сторінка, тож довелося створити офіційну. З часом це переросло у важливий канал комунікації. Через соцмережі я спілкуюся не лише з уболівальниками, а й із батьками, вихованцями, ветеранами – це вже частина роботи клубу. Якщо бачу несправедливу критику команди чи ситуацію, яка мене обурює, реагую. Мовчати не можу. Вважаю це своїм обов’язком як керівника.
Хто є стратегічними партнерами клубу?
Наші ключові партнери – Flint, Adidas, Red Bull та інші. Є також меценати, які підтримують окремих гравців. Це не класичне спонсорство, а модель народної команди. Ми бачимо цю співпрацю як взаємну синергію. Бізнес підтримує спорт, а спорт – формує спільноту, в якій комфортно жити й працювати.
Чи є потенціал для глибшої співпраці з місцевим бізнесом?
Так. У місті є клуб Inspira – там зібрані потужні підприємці, багато з них – у списках Forbes Ukraine. Вони підтримують армію, займаються благодійністю. Якщо вони залучаться до спорту, виграють усі. У нас просто поки що не налагоджений сталий діалог – це й наше завдання.
На яку модель ви орієнтуєтесь у партнерстві?
Модель, яку ми бачимо, – це приклад «Жальгіріса». У них $15 млн бюджету, арена на 15 000 глядачів, і кожен бізнесмен вважає честю підтримати клуб. Бюджет формується з квитків, спонсорів і поваги до бренду. Ми прагнемо до цього.
Які плани в клубу на 2025–2028 роки?
Зберегти основний склад, підсилити молоддю, поборотись за третій Кубок поспіль. Хочемо потрапити до плей-оф FIBA Europe Cup. Плануємо також запустити школу тренерів. І продовжити бути стабільною інституцією незалежно від обставин.
